تبلیغات
مشق مدیریت - بزرگترین اصل مدیریت در دنیا
 
درباره وبلاگ


وبلاگ ما یه وبلاگ گروهی از طرف بچه های مدریت بازرگانیه که دوس داریم از همه موضوعات حرف بزنیم امیدواریم که همه خوششون بیاد و بپسندن
منتظر نظرات خوبتون هستیم

مدیر وبلاگ : ali pakdaman
آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :
مشق مدیریت
مدیریت یعنی كاركردن از طریق دیگران با هنر انجام دادن كارها از طریق آنان
صفحه نخست             تماس با مدیر           پست الکترونیک               RSS                  ATOM
چهارشنبه 6 اسفند 1393 :: نویسنده : ali pakdaman

وقتی نمی‌توانید مسئله‌ای را بفهمید به ریشه‌های آن برگردید پاسخ آن را خواهید یافت. بزرگ‌ترین حقایق آنقدر اهمیت دارند که همیشه تازه می‌مانند.
مردی که در یکی از روزهای تعطیل ماهی می‌گرفت به کنار قایقش نگاه کرد و ماری را دید که قورباغه‌ای در دهان دارد. برای قورباغه ناراحت شد. دستش را دراز کرد و قورباغه را از دهان مار نجات داد و آزادش ساخت. اما حالا برای گرسنگی مار ناراحت بود. چون غذا نداشت قمقمه را برداشت و چند قطره مشروب در دهان مار ریخت. مار با خوشحالی شنا کرد و دور شد. قورباغه شاد و مرد نیز از این کارش مسرور بود. او در این اندیشه بود که تمام کارهایش درست بوده تا اینکه بعد از چند دقیقه صدای برخورد چیزی را با قایقش شنید. با ناباوری و حیرت دید که این دفعه مار با دو تا قورباغه آمده بود.
این حکایت به ما دو درس مهم می‌آموزد:
بقیه در ادامه مطلب

                                   

این حکایت به ما دو درس مهم می‌آموزد:
۱) رفتاری که به آن پاداش داده شود تکرار می‌شود. آنچه را که امیدوار باشید طلب کنید آرزو کنید یا خواهش کنید به دست نمی‌آورید. هر چه را پاداش دهید دریافت می‌کنید. در هر صورت و در هر حال افراد کاری را که تصور کنند از آن نفع می‌برند انجام می‌دهند.
- در تلاش برای انجام کارهای درست گاهی ممکن است کارهای غلط مشمول پاداش قرار گیرند.
ـ کارهایی که پاداش داده می‌شوند انجام می‌شوند
● به چه چیز پاداش داده می‌شود؟
انسان‌ها وقتی بین کار و آنچه به عنوان پاداش دریافت می‌دارند رابطه‌ای نبینند آن‌طور که باید سعی و تلاش نمی‌کنند.
به سازمان‌های ما به دقت بنگرید و سئوال سحرآمیز را بپرسید. به آسانی می‌توان دید که چرا بهترین برنامه‌ها به انحراف کشانده می‌شوند. نه مسئله پیچیده نیست و خیلی هم ساده است. این در نتیجه تنبلی کارگران، کارکنان دولت، رقبای خارجی، اتحادیه‌های حریص یا مدیران نالایق نیست. این نظام پاداش ماست که ناهنجار است و نیاز به اصلاح دارد. مانند آن ماهیگیر ما بعضی اوقات به چیزهای غلط و نادرست پاداش می‌دهیم (مانند پاداش دادن به مار).
در این مقاله دادن این هشدار هم لازم است. قطع نظر از چگونگی سیستم پاداش، درصد کوچکی از مردم خوب کار انجام می‌دهند و درصد کمی ضعیف عمل می‌کنند. عملکرد یک شخص تحت تاثیر سایر عوامل مانند توانایی شخصی نیازها، ارزش‌ها و پاداش‌های خارج از کار قرار می‌گیرد. اما اینها عواملی هستند که مدیر یا سازمان کنترلی روی آنها ندارد یا کنترل کمی اعمال می‌کند. از طرف دیگر،سیستم پاداش، عاملی اساسی است که می‌تواند کنترل شود و بیشتر مردم به طور مثبت به آن پاسخ می‌دهند.
دفعه بعد که پی بردن به علت رفتار مردم برایتان دشوار شد سئوال سحرآمیز را بپرسید و همه چیز به درستی برای شما روشن خواهد شد. وقتی با استفاده از بزرگترین اصل مدیریت نتایج بهتری گرفتید.
دومین سئوال سحرآمیز را طرح کنید:
● به چه چیز باید پاداش داده شود؟
در این قسمت ده نوع رفتار مهم را که هر مدیری باید به آنها پاداش بدهد و همچین ده نوع رفتار نامطلوب را که بیشتر سازمان‌ها به آنها پاداش می‌دهند مطالعه خواهیم کرد.
استراتژی ۱) به راه‌حل‌های اساسی به جای راه‌حل‌های مقطعی پاداش دهید.
برای تشویق راه‌حل‌های اساسی و پیشگیری از راه‌حل‌های مقطعی، یک سازمان یا مدیر می‌تواند اقدامات ذیل را انجام دهد.
۱) افراد را در بلندمدت ارزیابی کنید. علاوه بر ارزیابی سالانه هر کارمند را با توجه به عملکردش طی یک دوره پنج ساله ارزیابی کنید و به بهترین‌ها پاداش بدهید.
۲) پاداش‌های بلندمدت بدهید. به عنوان مثال ممکن است قسمتی از پاداش سالانه یک مدیر اعتباری باشد که فقط در موقع بازنشستگی یا هنگام کناره‌گیری از شرکت بتواند نقد کند. به این طریق عملکرد کوتاه‌مدتش تاثیر بلندمدتی در حساب بانکی خودش خواهد داشت.
۳) یک یا دو عامل را تعیین کنید که در موفقیت گروه در بلندمدت اهمیت به سزایی دارند و به افراد با توجه به درجه اشتراک مساعیشان در دو عامل مزبور پاداش دهید. اگر بهبود کیفیت مهم است به آنان که بیشترین سهم را در بالا بردن کیفیت داشته‌اند پاداش دهید. اگر کار تیمی لازم است به آنهایی پاداش دهید که در جهت همبستگی و بهبود روحیه تلاش کرده‌اند. اگر به دنبال به دست آوردن سهم بزرگی از بازار هستید به افرادی که بازار را گسترش داده‌اند پاداش دهید. اطمینان حاصل کنید که همه افراد را قبلا از تاثیر عوامل استراتژیک در پاداش مطلع کرده‌اید.
۴) به آنان که تصمیمات مناسبی را برای بلندمدت اتخاذ می‌کنند. به جای آنان که در کوتاه‌مدت خوب به نظر می‌رسند، پاداش دهید.
۵) تصمیمات مربوط به سرمایه‌گذاری در تحقیقات پایه محصولات جدید و تجهیزات و کارخانه‌های جدید را در بلندمدت به جای در نظر گرفتن اینها در بودجه سه ماهه، ارزیابی کنید.
۶) مانند ژاپنی‌ها قسمتی از حقوق کارکنان را به موفقیت شرکت وابسته کنید. این کار هر فردی را تشویق می‌کند که بهره‌وری را بالا ببرد.
البته شما نمی‌توانید کوتاه‌مدت را نادیده بگیرید. شغل هر مدیر، مستلزم انتخاب صحیح بین منافع امروز و رشد و پیشرفت فردا می‌باشد. هر دو لازمند، اما راه‌حل‌های اساسی به توجه بیشتر و پاداش بزرگتر نیاز دارند زیرا سخت‌تر به دست می‌آیند. موفقیت بلندمدت در امور بازرگانی (یا هر زمینه دیگر) به علت دشوار بودن به ندرت به دست می‌آید. اگر شما سازمان‌ها را برای آینده اداره می‌کنید به راه‌حل‌های اساسی پاداش دهید. این راه‌حل‌ها ضرورت قطعی دارند. از مسکن‌های فوری اجتناب کنید. آنهایی که فقط به شگردهای کسب و کار می‌پردازند هرگز خود کار را یاد نمی‌گیرند.
استراتژی ۲) به ریسک‌پذیری به جای اجتناب از ریسک پاداش دهید
همه ما تمایل داریم از ریسک اجتناب کنیم. بیایید واقعیت را قبول کنیم. شکست دردناک است. هر وقت شما کار تازه‌ای را تجربه می‌کنید با ریسک شکست روبه‌رو هستید، اما اجتناب از ریسک موجب ریسک‌ بدتری برای فرد و سازمان می‌شود زیرا سبب بی‌حوصلگی یاس و ناامیدی رکود و کسادی و شکست نهایی است.
وقتی به مدیرانی که عملکرد پایین متوسط و بالا دارند آزمون‌های شخصیت داده شود شگفت‌آور نیست کسانی که عملکرد بالا دارند بیشترین گرایش را برای قبول ریسک نشان می‌دهند. افرادی که عملکرد پایین دارند امنیت می‌خواهند و سعی دارند که بدون قبول ریسک، مهم جلوه کنند. کسانی که عملکرد متوسط دارند کمتر طالب امنیت هستند، اما مانند افراد دارای عملکرد پایین بیشتر از آنچه موثر هستند می‌خواهند موثر به نظر برسند.
اما دارندگان عملکرد بالا رفتار دیگری دارند. آنها می‌خواهند از کار به خاطر خود کار لذت ببرند و کمتر به امنیت می‌اندیشند. تمایل قوی آنان برای موفقیت (تعیین هدف و دستیابی به آن) و خودیابی است (تا آنجا که می‌توانند بهترین باشند).
راه تغییر افرادی که از ریسک اجتناب می‌کنند به کسانی که ریسک می‌پذیرند این است که محیطی به وجود آوریم که ریسک‌پذیری را بهبود دهد حمایت کند و برای آن پاداش در نظر گیرد و به انسان‌ها فرصت دهد تا بدون ترس از عواقب نامطلوب از اشتباهات خودشان بیاموزند.
استراتژی ۳) به خلاقیت کاربردی به جای اطاعت کورکورانه پاداش دهید
هیچ سازمانی بدون همرنگی و دمسازی معقول نمی‌تواند موثر باشد. اما ابداع و نوآوری هم به بزرگترین اصل مدیریت جواب می‌دهد. یعنی با پاداش دادن به نوآوری می‌توانید نوآوری به دست آورید. برای پیشرفت ابداعات محیطی به وجود آورید که در آن ایده‌های جدید تشویق شود و نوآوری جزیی از شغل هر فرد باشد.
پیتر دراکر می‌گوید:
ـ من متوجه شده‌ام که هر وقت کاری انجام شده است به وسیله آدمی که در کارش هدف، تعصب و احساس رسالت داشته تحقق یافته است. در ورای هر ابداع مهم فردی است که با تمام توان می‌کوشد تا یک اندیشه یا یک خیال را به ثمر برساند. اینها افرادی هستند که هدف را نشانه‌گیری می‌کنند و تیر را به نشانه می‌زنند. کارگر شرکت تری‌ام که بعد از اخراج نیز روی طرح پیشنهادیش کار می‌کرد به عنوان نمونه‌ای قابل ذکر است. افرادی که تعصب کاری دارند معمولا با چارچوب سازمانی جور درنمی‌آیند. اینها ممکن است افرادی باشند خودخواه، بی‌پروا، بی‌تحمل، تک‌رو و نظم‌ناپذیر افرادی که کار کردن با آنها فوق‌العاده مشکل است و همین محسنات آنهاست. اما وجود این قبیل افراد برای نوآوری موفقیت‌آمیز اجتناب‌ناپذیر است. مدیران هوشمند، این گونه افراد را از کار برکنار نمی‌کنند بلکه خودخواهی آنها را ارضا می‌کنند به موفقیت‌هایشان ارج می‌گذارند و پاداش می‌دهند و در مواقع سختی و شکست از آنها حمایت می‌کنند.
استراتژی ۴) به اقدام قاطع به جای فلج کردن کار با تجزیه و تحلیل دست و پاگیر پاداش دهید.
بسیاری از شرکت‌های بزرگ از کمبود کارفرمای خوب و زیادی افراد غیرکارآمد در زحمت هستند. این شرکت‌ها به وسیله افرادی اداره می‌شوند که می‌دانند چگونه جلسات طولانی را برگزار کنند مشاورین را به کار گیرند گزارش بنویسند واقعیت‌ها و ارقام را تجزیه و تحلیل کنند و انبوهی از اطلاعات را به وجود آورند، اما نمی‌توانند اقدام قاطع به عمل آورند. البته برنامه‌ریزی پیش‌بینی و تجزیه و تحلیل اهمیت دارند، اما بسیاری از ما آن چیزی را که مهمتر است فراموش کرده‌ایم.
▪ هدف هر سازمان دستیابی به نتیجه است
مهمتر آنکه مدیران و سازمان‌های خوب با دادن آزای عمل به کارکنان برای تصمیم‌گیری و اقدام از نوآوری و رشد حمایت می‌کنند. آنها وقت ذی‌قیمت را برای تشکیل جلسات تجزیه و تحلیل و تعلل در تصمیم‌گیری به هدر نمی‌دهند و به کارکنانشان می‌گویند: تصمیم بگیرید و انجام دهید. اگر این کار عملی نشد یا اصلاحات لازم را به عمل آورید یا تصمیم بگیرید که کار دیگری انجام دهید. برای تصمیم‌گیری شما جریه وجود ندارد، اما برای مصمم نبودن تنبیه می‌شوید.
دیدن یک چیز است و ملاحظه آنچه که دیده‌اید چیز دیگر. درک آنچه ملاحظه کرده‌اید سومین چیز. آموختن از آنچه درک کرده‌اید باز هم موضوع دیگری است لکن عمل کردن به آنچه آموخته‌اید تنها چیزی است که اهمیت دارد.
استراتژی ۵) به کار برجسته به جای نمایش کار پاداش دهید
وودی آلن، هنرپیشه کمدی گفته است که خود را نشان دادن، ۸۰ درصد زندگی است. بعضی از کارکنان طوری رفتار می‌کنند که گویی خود را نشان دادن و مشغول به نظر رسیدن، ۱۰۰ درصد کار آنهاست. متاسفانه بیشتر ما بابت دستیابی به هدف‌های مشخص که به امر تولید کمک می‌کند پاداش نمی‌گیریم به جای آن پاداش برای کارت‌زدن هنگام ورود و خروج داده می‌شود. بدتر از همه بسیاری از مدیران مانند جولز تصور می‌کنند که افراد مشغول که ساعات ممتدی کار می‌کنند بهترین کارکنان هستند و به آنها براساس نمایش کار (به جای نتایج کار) پاداش می‌دهند.
طنز قضیه در این است که افراد وقتی نمی‌دانند چه دارند انجام می‌دهند خود را بسیار مشغول نشان می‌دهند. مشغول بودن خودش هدفی می‌شود که خلا نداشتن مقصود را پر می‌کند. راه‌حل آن است که به انسان‌ها به جای حاضر شدن سرکار، مشغول به نظر رسیدن، تظاهر به دلبستگی به کار و تظاهر به کار زیاد براساس دستیابی به هدف‌های مشخص قابل اندازه‌گیری پاداش داده شود. وقتی به نمایش کار، پاداش تعلق بگیرد افراد وانمود می‌کنند که کار می‌کنند. اگر به نتایج پاداش دهید نتیجه می‌گیرید علاوه بر اعطای پاداش برای دستیابی به هدف استراتژی‌های دیگری نیز برای تبدیل نمایش‌دهندگان کار به عاملان تولید وجود دارد:
۱) اطمینان حاصل شود که افراد مناسب در کار مناسب قرار گرفته‌اند.
۲) ابزار کار در اختیار کارکنان قرار داده شود. ۳. چارچوب هر شغل مشخص شود.
۴) اطمینان حاصل شود که هر فردی می‌داند تا چه حد شغلش در کل انجام یک فعالیت مهم است.
۵) به کارکنانی که حاصل کارشان کم است توجه خاصی شود.
۶) اوقات فراغت تشویق شود.
۷) از روش‌گرایی پرهیز شود.
استراتژی ۶) به ساده کردن کار به جای پیچیدگی غیرلازم پاداش دهید
مدیریت خوب هنری است که مشکلات را ساده سازد نه اینکه چیزهای ساده را مشکل کند.
وقتی که یک موسسه کارش را آغاز می‌کند پیچیدگی کار وجود ندارد لکن موفقیت منجر به رشد می‌شود و با رشد پیچیدگی به وجود می‌آید و این جایی است که بیشتر شرکت‌ها اشتباهات بزرگی می‌کنند. افراد بیشتری استخدام می‌کنند. روش‌ها و سیستم‌های جدید را به وجود می‌آورند تا پیچیدگی را حل و فصل کنند و امور پیچیده‌تر می‌شود، اما جوهر اصلی مدیریت خوب این است تا آنجا که امکان دارد کارها را ساده کند تا انسان‌ها قادر به انجام آن باشند. اگر چه این نکته عجیب به نظر می‌رسد، اما هر چه کارها پیچیده‌تر شود نیاز به سادگی بیشتر می‌شود. ساده کردن کارها خود کاری بسیار مشکل است، اما مدیران و سازمان‌های خوب تلاش بسیار می‌کنند که کارها را ساده کنند تا هدف‌ها در لابه‌لای فعالیت‌های روزانه محو نشوند. اساس ساده کردن کارها را می‌توان در سه کلمه خلاصه کرد:
● حذف غیرلازم
با این همه و همان‌طور که اشاره شد بیشتر سازمان‌ها در این دام می‌افتند که به کسانی که مسایل را پیچیده می‌کنند پاداش می‌دهند و به کسانی که کارها را ساده می‌کنند توجه نمی‌کنند چرا نباید برعکس باشد سازمان‌های جمع و جور و ساده، حساس هستند قابل انعطافند و آمادگی بیشتر دارند تا با تغییرات مواجه شوند و از فرصت‌ها استفاده کنند، سازمان‌های بزرگ و پیچیده سرعت عمل ندارند و ممکن است قادر نباشند که با رقابت‌ها و مسایل معارضه جویانه مقابله کنند.
برای ساده کردن کارها و سرعت و انعطاف‌پذیری بخشیدن به سازمان از استراتژی‌های ذیل می‌توان استفاده کرد:
۱) مشاغل را ساده کنید
۲) ساختار سازمان را ساده کنید
۳) روش‌های کار و کنترل را ساده کنید
۴) ارتباطات را ساده کنید
۵) به ساده‌کنندگان کار پاداش دهید
استراتژی ۷) به رفتار آرام و موثر به جای نق زدن و سروصدا راه انداختن پاداش دهید
بزرگترین توانایی، قابل اعتماد بودن است (کورت برگ‌وال)
بنا به گفته (ویلیام ویل کرسن) استخوان‌بندی هر سازمانی شامل چهار نوع استخوان متفاوت است.
- استخوان جناغ به معنای کسی که می‌خواهد فرد دیگری کار انجام دهد
- استخوان ارواره کسی که صحبت زیاد می‌کند و کاری انجام نمی‌دهد
- استخوان مفصل انگشتان کسی که مانند مشت گره کرده مزاحم کار دیگران است
- استخوان ستون فقرات، کسی که عملاً کار انجام می‌دهد
هر سازمان به قهرمانان آرام یعنی به کسانی نیاز دارد که قابل اتکا هستند. کار خود را خوب می‌دانند و بدون اینکه بخواهند کسی خیلی به آنها توجه کند کارشان را انجام می‌دهند، اما اغلب کار این قهرمانان آرام با جار و جنجال عده‌ای که وقتشان را صرف ایجاد مشکل می‌کنند پایمال می شود مدیرانی که می‌خواهند مشکلات را حل کنند در دام این گروه جنجالی می‌افتند و به آنها در حل مسائل کمک می‌کنند. تمام این موارد باعث می شود که وقت کمتری به تولیدکنندگان بهتر تخصیص یابد.
شرکت‌هایی که بالاترین روحیه و کمترین میزان چرخش کادر را دارند آنهایی هستند که کارکنانشان را از هدف‌ها و خط‌مشی‌ها مطلع نگاه می‌دارند و به حرفشان گوش می‌دهند.




نوع مطلب : مدیریتی، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :


دوشنبه 16 مرداد 1396 06:15 ق.ظ
I'm not sure why but this website is loading incredibly slow
for me. Is anyone else having this issue or is it a issue on my end?

I'll check back later and see if the problem still exists.
جمعه 22 اردیبهشت 1396 06:28 ق.ظ
I used to be suggested this blog by my cousin. I'm now not positive whether this publish is
written by way of him as nobody else realize such specific approximately
my problem. You are incredible! Thank you!
دوشنبه 18 اردیبهشت 1396 10:16 ق.ظ
Hello my family member! I wish to say that this
article is amazing, nice written and include approximately all vital infos.
I'd like to see extra posts like this.
جمعه 25 فروردین 1396 04:30 ق.ظ
Hi, I do think this is an excellent website. I stumbledupon it ;) I may return once
again since I bookmarked it. Money and freedom is the best way to change, may you be rich and continue
to help others.
یکشنبه 17 اسفند 1393 02:10 ب.ظ
سلام.
آدرس کتابخونه ای که دکتر ابراهیم پور معرفی کرد تا کتاب رو از اونجا تهیه بکنیم رو میشه بگید؟
ali pakdamanسلام
قرار بود که ترم پایینی ها از استاد ادرس بگیرن که خبری ازشون نشده
 
لبخندناراحتچشمک
نیشخندبغلسوال
قلبخجالتزبان
ماچتعجبعصبانی
عینکشیطانگریه
خندهقهقههخداحافظ
سبزقهرهورا
دستگلتفکر